정말로 늑대가 나타났는데도 아무도 뛰어오지 않았다. <양치기 소년>의 교훈은 거짓말을 반복하는 사람은 진실을 말해도 믿어주지 않는다는 것이다. 그런데 요즈음은 기업 CEO도 양치기 소년만큼이나 신뢰를 잃은 것 같다. 그들은 10여 년 전부터 매년 “올해가 최대 위기다”라고 외치며 변화를 주문했다. 처음 몇 해는 직원들도 긴장했지만 위기가 오지는 않았다. 어느 해 부터는 CEO가 계속 위기라고 해도 직원은 한 귀로 듣고 한 귀로 흘렸다. ‘매년 하는 이야기겠지. 저러다 얼마 지나면 별 문제 없을 거야.’

CEO를 양치기 소년으로 취급하다가 정말로 늑대가 나타나고야 말았다. CEO도 억울해할 일만은 아니다. 양치기 소년처럼 재미 삼아 거짓말을 한 것은 아니지만, 아무 조치도 취하지 않고 말로만 위기를 외쳤기 때문이다. 그것은 거짓말 못 지 않은 잘못이다. 실질적인 변화 없이 무조건 어렵다는 구호만 반복하는 CEO는 직원들의 혁신에 대한 내성만 키울 뿐이다. 내성은 변화 불감증이다.

지나치게 큰 변화와 혁신을 주문하는 CEO도 문제다. 6시그마다 변화 관리다 온갖 혁신 프로그램을 가져와 추진하지만 막상 현장에서 나타나는 변화는 별로 없다. 화분에 준 물이 밑으로 충분히 내려가지 못하면 아무리 많은 물을 주어도 꽃나무는 말라 죽고 만다.

 우리 기업들이 지난 10여 년간 적잖은 경영혁신을 추진했는데도 지금의 위기 앞에 이렇게도 맥을 못 추는 이유는 그래서일까? 경영진이 얼마나 열심히 혁신을 추진했는지는 모르나 실무진이 형식적으로 따라 하다 보면 막상 자신의 일에는 아무런 변화가 일어나지 않는다. 진정한 변화가 일어나려면 변화의 불씨를 잘 살려내 조직 전체에 불길이 번지게 해야 한다.

나는 최근에 변화의 불길이 번지고 있는 한 조직을 발견했다. 각종 혁신기법을 강력히 추진한 삼성 같은 대기업도, 벤처도 아니다. 가장 보수적이라는 공무원 조직에서 이런 일이 진행되고 있었다. 이렇다 할 특산물 하나, 한국을 대표할 명승고적 하나 없는 인구 27만의 조그만 지방도시 순천에서다. 지난 3년 사이에 이곳에서 작은 기적이 일어났다. 세계적 희귀조인 흑두루미가 겨울이면 순천만(灣)에 날아온 것이다. 아무도 주목하지 않았던 순천만을 세계적인 생태 습지로 되살렸기에 가능했던 일이다. 순천시청 공무원들은 버려져 있던 갯벌에 상ㆍ하수도와 도로를 만들고 관광코스와 스토리를 개발하는 데 행정력을 집중했다. 시청 내 11개 과가 총동원됐고 1300명의 직원이 혼연일체가 돼 놀라운 변화를 만들어 냈다. 현재 순천만은 세계 5대 연안습지로 떠올랐고 관광객도 급증했다. 시장(市長)인 리더가 방향을 정하고 큰 바퀴가 중간 바퀴로, 다시 작은 바퀴로 동력을 전달했기에 가능했다. 순천만을 찾아오는 흑두루미는 해마다 증가하고 있다.

 나는 지난해 순천의 변화 프로그램을 진행할 기회를 얻었다. 순천시의 시청, 동ㆍ면사무소 직원을 대상으로 스토리텔링을 교육하고 스토리를 개발하는 워크숍을 일주일간 진행했다. 시장(市長)의 큰 변화 프로그램이 제대로 실행되려면 실무 직원의 작은 변화 프로그램과 연결돼야 한다. 실무자 35명(나는 그들을 ‘대원’이라고 부르고 싶다)과 일주일 동안 변화 프로그램을 진행하면서 공무원이 변화하지 않는 이유를 분석했고, 또 그들이 ‘어떻게 하면 변화할 수 있는가’를 알 수 있었다. 그들이 자신을 옭아매온 고정관념과 싸우며 새로운 아이디어를 내도록 지원했다. 아이디어만 나왔다고 끝이 아니었다. 그 실행을 가로막는 관료주의와도 싸워야 했다.

이 책은 실화이며 현재진행형이다. 나를 포함해 실명으로 등장하는 인물들은 관료주의를 뚫고 변화가 이루어지는 과정을 한 편의 드라마로 완성했다. 리더가 아무리 변화를 외쳐도 실무자의 작은 변화와 연결되지 않으면 큰 변화는 절대로 일어나지 않는다. 이제 기업도 순천시가 어떻게 작은 변화의 불씨를 살려 불길을 번지게 했는지 들여다보라.